21.01.1996
Yrityksen toimintaympäristön kehittyessä myös yrityksen omia liiketoimintaprosesseja joudutaan aika ajoin uusimaan. Silloin uudistetaan yrityksen tapaa toimia markkinoilla, sen tapaa palvella asiakkaita ja yrityksen sisäisiä käsittelyprosesseja. Perustavaa laatua olevasta kertaluonteisesta muutoksesta käytetään termiä "reengineering". Pelkkä "engineering" viittaa vähemmän dramaattiseen muutokseen tai kehitystyöhön, joka koskee kerrallaan vain yrityksen joitakin toimintoja.
Liiketoimintaprosessien radikaali muutos on erittäin riskipitoinen
toimenpide. Olennaisimmat riskiin vaikuttavat tekijät ovat:
1) kuinka viisaasti uusi tavoiteltu toimintatapa on ajateltu ja
2) kuinka hyvin muutosprosessi kyetään viemään
läpi.
Yleensä tällaiseen muutosprosessiin liittyy uudenlaisen
tekniikan käyttöönotto.
Riski on pienimmillään, kun muutoksen lähtökohtana on jonkin toisen, lähes samanlaisen yrityksen matkiminen. Edelläkävijä joutuu uhraamaan paljon voimavaroja uuden konseptin "myymiseen" eri sidosryhmille. Muut pääsevät hyötymään edelläkävijän tekemästä asennemuokkauksesta. Kopiointikaan ei suinkaan aina onnistu. Edelläkävijän organisaatiossa voi olla esim. toisenlainen yrityskulttuuri, joka ei olekaan hetkessä kopioitavissa. Edelläkävijä joutuu usein itse luomaan tarvitsemansa uuden (tieto)tekniikan, kun taas matkijat pääsevät ehkä jo valitsemaan valmiiksi kehitetyistä ja testatuista järjestelmistä. Usein suomalainen edelläkävijä matkii jotakin ulkomaalaista mallia paikallisiin oloihin soveltaen. Kun mallia otetaan Ruotsista, riskit ovat pienemmät kuin yritettäessä kopioida oudommista oloista, kuten USA:sta.
Tavallinen muutoksen lähtökohta on uuden toimitusjohtajan nimitys. Usein hän tulee yrityksen ulkopuolelta ja usein myös kokonaan toiselta toimialalta. Hänellä voi olla aiemmassa työpaikassa syntynyt selkeä näkemys tarvittavasta uudenlaisesta toimintatavasta, jolloin muutosprosessiin on helppo saada uskottavuutta. Onnistumisen mahdollisuudet ovat heikoimmillaan silloin, kun uudella johtajalla ei ole itsellään riittävän viisasta näkemystä vaan hän yrittää väkisin siirtää jotakin jostakin muualta tai keksiä mahdollisimman nopeasti jotakin uutta niiden konsulttien ja alaistensa kanssa, jotka ovat ensimmäisinä onnistuneet sujuttautumaan uuden johtajan suosioon.
Radikaalin muutosprosessin toteutus on raskasta, koska se vaatii työntekijöiden sopeutumista tai peräti innostumista uudenlaiseen ajatteluun ja usein siirtymistä tutusta tekniikasta uuteen, joka ei aluksi ehkä edes toimi toivotulla tavalla. Asiakkaatkin voivat säikähtää muutosta.
Jos tarvittava muutos voidaan tehdä vähitellen, kannattaa harkita tytäryhtiön perustamista. Tytäryhtiössä voidaan omaksua jo alunperin toisenlaiset toimintatavat kuin mitkä vallitsevat emoyhtiössä. Uusia ratkaisuja voidaan kokeilla pienemmässä mittakaavassa ilman kohtalokkaita seurauksia. Tytäryhtiöön voidaan valikoida uuden toimintatavan edellyttämä henkilöstö, jolloin vältytään saneerauksen taakalta siinä vaiheessa, kun voimavarat tarvitaan uuden luomiseen. Kun sitten tytäryhtiön edustama konsepti alkaa markkinoilla aidosti menestyä, sen hoitoon voidaan vähitellen siirtää yhä suurempi osa toiminnoista. Organisaation uudistaminen näin uudelleensynnyttämällä on luonnollisempaa kuin "pura ja kokoa"-menetelmällä.