J
17.03.1996

JOHTAMISKÄYTÄNNÖN JOHDONMUKAISUUS

Yritystä voidaan johtaa menestyksellisesti monella eri tavalla. Tärkeämpää kuin valittu johtamistapa sinänsä onkin valitun tavan johdonmukainen noudattaminen. Se ei tapahdu itsestään vaan vaatii yrityksen ylimmän johdon aktiivista panosta.

Pääjohtaja saattaa puhua esimerkiksi tulosjohtamisen puolesta ja soveltaessaan sitä lähimpiin alaisiinsa luulee sen olevan yrityksessä vallitseva johtamistapa. Käytännössä kuitenkin keskijohto voi soveltaa omiin alaisiinsa aivan toisenlaista johtamisfilosofiaa. Tuollainen ristiriitatilanne on huonompi vaihtoehto kuin jos kaikilla organisaatiotasoilla noudatettaisiin jompaa kumpaa johtamisfilosofiaa.

Erään entisen pankin pääjohtaja korosti puheissaan nöyryyttä sellaisena uutena arvona, joka pankin henkilöstön olisi pitänyt omaksua aiemmin ihaillun mahtipontisen isännöinnin tilalle. Kuitenkaan hän ei käynnistänyt mitään sellaista johtamisjärjestelmää, joka olisi huomioinut ja palkinnut nöyrästi työhönsä keskittyneitä. Päinvastoin tuntui siltä, että organisaatiossa menestyivät parhaiten ne, jotka röyhkeimmin ajoivat omaa etuaan ja käyttivät nöyrempiä ihmisiä hyväkseen. Nöyryysihanteen tueksi olisi ehdottomasti tarvittu vaikkapa tulosmittareita, joilla olisi havaittu, mitä kukin on saanut aikaan milläkin panoksilla, ja sen lisäksi palkitsemisen olisi pitänyt perustua havaittuihin tuloksiin. Siten nöyryyden ihannetta olisi tuettu johdonmukaisesti ja eikä se olisi jäänyt vain hyväuskoisten höynäyttämiseksi.

Suuri organisaatio jakautuu helposti myös vertikaalisesti erillisiin haaroihin, joissa saattaa vallita erilainen johtamiskulttuuri. Esimerkiksi atk-organisaatiossa on ehkä omaksuttu projektijohtamiskäytäntö, jota taas atk-järjestelmien käyttäjäorganisaatiossa ei noudateta. Tyypillinen seuraus tuollaisesta johtamistapojen erosta voi olla vaikkapa se, että jonkin hankkeen atk-projektina toteutettu osuus toteutuu sinänsä hyvin, mutta liiketoimintapuolella ei ole edes käynnistetty sellaista markkinointiprojektia, toimintaorganisaation uudistamisprojektia tai koulutusprojektia, jota kyseinen kehityshanke sillä puolen edellyttäisi. Silloin lopputulosta voi verrata auton pakoputken osittaiseen korjaamiseen: jos vain yksi pätkä vaihdetaan uuteen, putki menee helposti poikki uusitun osan vierestä.

Mikäli yrityksen johto korostaa tavoitteisiin sitoutumista ja niiden saavuttamista, kullakin organisaatiotasolla jokaisen työntekijän tulisi tietää, mitkä ovat hänen työnsä tavoitteet, kuinka niiden toteutumista seurataan ja mitä niiden saavuttamisesta seuraa.

Silloin kun korostetaan kustannusten kurissapitoa ja säästäväisyyttä, siinäkin pitäisi olla johdonmukainen. Valitettavasti vain usein ollaan muodollisesti säästävinään jossakin sellaisessa henkilöstöä koskevassa pikkuasiassa, joka ei lopulta edes välttämättä merkitse todellista säästöä. Samanaikaisesti jossakin toisessa asiassa ei koko säästämisnäkökohtaa haluta edes vakavasti harkita. Suomalaisilla yrityksillä on silmiinpistävä taipumus säästäessäänkin yli-investoida tekniikkaan. Sensijaan tilapäisen työvoiman rekrytointia mieluummin kaihdetaan, vaikka sitä olisi edullisestikin saatavissa. Ilmeisesti monien suomalaisten johtajien ihanneyritys on tehdas, joka on täysin automatisoitu ja sellaisena vapaa kaikista henkilöstöongelmista.

Palveluyrityksen johtamiskäytäntö ei jää yrityksen sisäiseksi asiaksi vaan siinä olevat ongelmat kaatuvat asiakkaan päälle asiakaspalvelutilanteissa. Henkilöstö kohtelee asiakkaita tahtomattaan samalla tavalla kuin heidän työnantajansa kohtelee heitä.

Tämän sivun alkuun
Sisällysluettelo ja ohjeet